被女领导关怀是一种什么体验？

对于女性领导者要面临的矛盾，惠普的前CEO卡莉·菲奥莉娜（Carly Fiorina）有这样的描述：“从我加进 惠普，一直到我离开的多年以后，硅谷的人在谈天 室里聊起我的时候，要么说我是‘笨女人’，要么管我喊 ‘泼妇’——对他们来说，我不是太柔弱 ，就是太强硬，而且又过于自负。”

要想化解这种困境，社会对于女性的身份和其领导能力的期看 必须改变。但在这之前，女性高管还是必须往 适应这些矛盾。那么，成功的女性是怎样在日常工作中做到这一点的呢？为了找出诀窍，我们对美国51家组织的64名高级女性领导者进行了深进 访谈。她们从事各种行业，而且都是副总裁及以上级别的人员，有CEO、总经理和各类职能的高管。我们发现，这些女性会面临四种矛盾，而它们全都源自于“既要强硬，又要友善”的必要性。我们也找出了她们应对这些矛盾所用到的五种策略。

女性领导者面临的四种矛盾

矛盾1：既要严厉 ，又要有关怀的心。参与研究的女性高管告诉我们，她们一方面要严厉 要求别人，另一方面也要关怀 他们。举个例子：一家金融服务公司的人力资源主管诺玛（所有人名均为化名）回忆起了她负责过的一个项目。她对这个项目的坚持不懈，虽然让项目取得了成功，但是却也让她遭到了一些负面反馈。她说：“我还记得，尽管大家对我设计的这个项目有疑虑，但是我凭内心和直觉就知道它一定会成功。后来，在我的不断驱策之下，项目真的大获成功了，可是却有人指责 说我咄咄逼人。要是我是男性，不知道我得到的反馈还会不会一样。”

矛盾2：既要有权威，又要参与工作。女性领导者面临的第二种矛盾，就是她们既要宣扬自己的能力，又要能够承认自己的弱点，并且要求他人与自己协作。一方面，女性领导者早已学会了表现出权威的姿态，所以才会“态度强硬”、“大声说话”、“果敢行动”；假如 不这样做，别人可能会觉得她们不可靠，特殊 是在新的业务刚开始的时候。

但另一方面，为了避免被别人视为高傲，女性领导者会立刻 承认自己的弱点，并且情愿 与他人协作。举个例子，一家制造商的总经理克莱尔表达：“我之前就发现我早已习惯发号施令，但如今这个习惯我不得不改一下。正所谓欲速则不达，我可能要放慢步伐，才能带得动大家，并确保大家的心态保持一致。”

矛盾3：既要倡导自己的目的 ，又要为别人服务。第三个矛盾是，女性领导者必须同时兼顾到自己和他人的需要和目的 。过于注重某一方，可能会造成很大的麻烦。举个例子：一家会计师事务所的战术 主管卡梅伦告诉我们，她会与别人分享自己的知识，偏偏有些人却不懂回报，让她感觉到自己被利用了。对比之下，一家保健服务公司的总经理梅雷迪曾经为了推进自己的目的 ，与内部利益相关者进行谈判，结果让人们觉得她太过强势。为此，她还差点丢了她在领导团队的职务。

矛盾4：既要保持距离，又要显得平易近人。一些参与者表达，她们一方面期看 别人把自己当作领导者，而不把自己当作同事或者团队成员，另一方面却又要与他们建立亲昵 的关系。为了获得别人的尊重，女性领导者会与他人保持距离，以保护 一种短缺人情味的“领导力氛围”。虽然她们这样做是为了表现得“专业”、“客看 ”、“严厉 ”，但是她们也注重 到，这样反而会给人留下“强硬”、“自私”、“冷漠”的印象。如此一来，她们要获得别人的信赖 和承诺就变得困难了。

为了弥补这一点，许多女性领导者会刻意地向大家传达自己亲切人性的一面，让人们觉得自己“平易近人”、“热情”、“爱社交”、“善良”、“友好”、“随和”、“轻易 沟通”。一家非营利组织的CEO朵恩阐明说，她的做法很简单，就是靠衣装：“我平时的穿着总是比员工稍微正式一些，但是一到周五，我就会以非常随性的装扮，表现出我并不是又强硬又不易接近的人。一般来说，我们会一边工作一边玩乐，但是我也会试着保持一点点的距离，因为我要让人们知道我会公平待人，绝对不会偏心。”

适应形势。大部分女性领导者告诉我们，她们会依据场合和群体的不同，对人们表现出友善抑或是强硬的态度。举个例子：一家制造商的总经理梅丽莎表达，为了在保持距离的同时显得平易近人，她会“在某些场合中刻意不坐在桌头。我坐不坐在桌头，取决于会议的性质和环境。在某些时候，我会以行动告诉大家，我今天只不过是团队的一员而已；而在其他时候，我会摘 取稍微不一样的姿态，借以明确表现出自己是决策者。”

循序渐进。另一种策略就是“先礼后兵”：先善以待人（或者关怀 对方、与对方协作），然后才强硬起来（或者变得严厉 、发号施令）。你要先与人们建立可以相互信赖 、相互沟通的关系；需要挑战现状或者实现目的 的时候，你再进一步使用更强硬的行为或言语。比如，一家金融服务公司的总经理玛丽莲就有这样一个理念：与别人共事的时候，她会“与大家建立起良好的日常关系，因为在这样的关系中，人们会情愿 扶助你成功。这样，当你倡导某个项目的时候，人们一般就会想尽 *** 扶助你完成这个项目。”

同样，一家制造商的新产品开发主管露丝表达，她有一次坚持将某个项目撤掉，然而这个项目被部分同事视为“宝贝”。不过，项目终止之后，人们并没有因此而怨恨她，因为她一开始就“花了很多时间往 建立强大的协作关系”。她这样做其实是帮了自己：在这样的关系背景下，她后来告诉了项目团队成员：“政治是可以征服 的……我不是要你难看，我这样做真的只是为了改良业务表现而已。”

觅 觅 双赢局面。许多接受访谈的女性表达，她们会觅 觅 一些软硬兼施的机会——对一些领导者来说，这是一种“双赢”的策略。一家保健服务公司的总经理多萝西就有这样一个心态：“最重要的是，当你试着影响某人的时候，你要了解对方的价值看 、特质和目的 。所以，我会先尝试了解自己的目的 ，再看看彼此的目的 有没有一致的地方。”

对任务的要求要严厉 ，对人则要柔和。使用这一策略的女性领导者会在善待人们的同时，坚持对于任务的严厉 要求。州立法委员莎莉分享了她的经历：“我学到的一件事就是，就算我在某个问题上跟别人发生了猛烈 的争论，我们走出会议室之后也依然是朋友。我已经实实在在地熟悉 到，把人和任务分隔开来是一件非常重要的事。”

一家金融机构的战术 主管丹尼斯也分享了一个例子：有一次，一位同事提出了一项不尽人意的提案，于是她用委婉的言语传递了强硬的信息。她告诉我们：“我说的这些话足以告诉对方：‘这项提案挺有趣的，不过我们可不可以再做点研究？不知道其他组织对这个提案会有什么看法？’从这个例子可以看出，你不必说出‘听着，我觉得这个提案实在荒诞，我们是不会接受的’这类伤人的话，也可以把异议表达出来。提问式的领导风尚 ，让我变得更高效。”

换个角度探索 。我们发现，女性领导者也会尝试以不同的角度看待“既要友善，又要强硬”的矛盾。她们会尝试把“友善”和“强硬”联系起来，并以更积极的方式看待这两种表现——也就是说，过往 被认为是弱点的表现，现在在她们眼中都变成了强项。比如，女性领导者会把柔弱 看作是反映了自信的存在——她们表现得柔弱 ，代表自己具备足够的安全感，可以毫不惧怕 地把自己的缺陷和弱点都展示出来。一家制造商的总裁香农阐明说：“我可以非常自信地说出‘我不知道，但我很想知道答案’或者‘我不知道，但我知道我有能力找到答案’这类的话。”

另一个做法，就是将一些布满 自信且看似具有威逼 性的举动视为一种关怀。以洛林、佐丹和诺玛为例：她们把给予负面反馈和提出异议看作是扶助别人的 *** 。

作为领导者，女性不仅要面对相互冲突的期看 ，还要征服 更多的阻碍 。从长远来看，要想缓解这些问题，组织和社会必须作出系统性的改变。然而，只要这些矛盾陆续 存在，女性高管就必须想 *** 往 应对了。