战术 HRM的基石是什么呢？

  我们通常说工作分析是战术 人力资源治理 工作的基础，是人力资源治理 工作良好开展的前提，很多人并不能够很好的认同，持不赞同 见的人认为薪酬治理 和绩效治理 才是人力资源治理 的核心所在，我们下面就从人力资源治理 的方方面面的工作来阐述一下工作分析的重要性：

作为人力资源治理 工作者，在工作中经常面临以下问题： （一）在人力资源规划方面

人力资源规划的主要内容应包括短期计划与长期计划；短期计划应根据企业目前需求测定目前人力需求，并进一步估量 目前治理 资源能力及需求，从而订定计划以弥补能力与需求间的差距；至于长期计划，则应以未来的组织需求为起点并参考短期计划的需求，以测定未来的人力需求。

然而，目前国内大多数企业对于人力资源需求并没有完美 的计划，目前还是以业务需要及人力资源部主管体会 为主要衡量的准则，即见有职缺即进行递补，并无真正意义上人力资源需求规划。依此作法，在目前人才市场供大于求的情况下，短期或许尚能找到递补人员，但是，对于公司在长期的发展上却是毫无益处的。

（二）在招募与甄选方面

国内大多数公司在人员招募与甄选上，也无法完全依据各部门的实际需求选取合适的人才，事实上公司就欠缺明确的各部门、岗位对于人员的能力、体会 、素质等方面的要求，通常的做法是在各部门提出人员需求后，由人力资源部门统一对外进行招募活动，并主看 初步筛选应征者进行笔试。

  笔试后，以成绩高低录取所需名额，由于没有明确的要求，导致凭着感觉进行人员的招募并分派至各部门。因此，在任用上，常会发生人才并无适才适所的问题，非但员工无法适应，在工作上无法有所表现，部门也会因为安排的工作无法完成而延误进度。 （三）在薪资治理 方面

我们知道，薪资治理 的主要目的在于订定公平而合理的薪资制度，以激励、吸引和保留驻企业所需要的人才。

（四）在绩效考核方面

通常绩效考核制度流于形式和表格化，考核项目并非是针对工作内容、岗位职责来做评估，即考核项目无法真正衡量出员工实际的工作表现及对企业战术 的奉献 ，另外，主管评核有集中趋势，员工的评等都差不多，无法有效区分出绩效好与绩效差的员工。

（五）在员工晋升与异动方面

1。晋升一般而言，企业组织晋升员工基于选拔优异 人才、提高员工工作士气、减低员工流动率、有效运用人力及激励员工发扬 潜力等。但现行大部分企业，员工并不清楚 本身在公司的发展方向，及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了很大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需练习 等皆无正式的规范，造成在员工具备与职位要求的能力有很大差距，无法升任有能力、有担当的优异 人才。

2。异动公司在调任员工方面也并非依据员工的专才及意愿予以调任，而是由人力资源部门与主管的主看 决定，因此，也会在员工中引起不满。

（六）在练习 与发展方面

越来越多的公司开始重视员工的练习 ，对于各岗位的练习 课程均有不同程度的规划，但是对于各岗位需要的知识与能力还缺乏正式的说明与描述，因此造成练习 的供给与需求之间有所差距，进而影响员工培训的效果和未来进一步的发展。

根据上述之问题，我们不难发现企业无论在晋升、调任、练习 、还是绩效考核上都存在欠缺客看 的标准依据的问题，而且薪资给付上也欠缺公平的衡量准则。所谓治标还须治本，公司要想顺利地开展各项人力资源治理 工作，就必须对各岗位的职责清楚 划分，并规范胜任各职位所需的知识及技能、能力等。

  而当务之急应着手进行工作分析，检视公司各类岗位的工作内容与规范，建立一套正式、完全 的职位说明书，以作为公司后续改善的基础。