李宁怎么？
在国内品牌的研发和设计
，领先优势还是很明显的，当然产品的定位要结合消费者、渠道、价格等等，目前是李宁最艰难的时候，所以很多人会往 质疑很多事情。但就产品而言，从设计理念上还是有很多可取之处的
近期，李宁处于多事之秋，高库存、多店关闭、疯狂打折的报道展 天盖地席卷而来。面对耐克和阿迪达斯等外国同行及本土低成本品牌的竞争，这个由中国前体操运动员李宁创立的同名公司如今举步维艰。 从相关新闻报道来看，李宁公司的问题似乎是库存和营销无力造成的，或者说是战术 不清楚 造成的，又或者是由单店赢利能力下降造成的。
从这些角度来看，似乎所有人的看 点都是正确的，因为它的确显示了李宁公司的某些问题。但从服装业界来看，这些问题都是表象的问题，远远未触及李宁公司的核心问题。 那么，李宁公司究竟碰到 了什么问题？从某种层面来说，李宁公司现在碰到 的问题将是中国制造或中国大中型规模企业将必然碰到 的升级难题。
带着疑问，记者专访了处于此轮高库存舆论漩涡中心的李宁公司。 一问公司库存 记者：对于外界流传的李宁公司高库存和多店关闭的报道，贵公司如何看？公司库存状况究竟如何？ 李宁公司：高库存问题是过往 几年整个体育用品行业甚至整个服装行业共同面临的问题，主要原因是过往 几年过分依靠 开店的扩大模式，由于投资者无法看到终端sell-through销售数据，因此上市公司非常重视sell-in数据，从而导致库存积压的问题。
同时随着竞争愈发猛烈 ，厂家对其产品及品牌附加值却愈发漠视，更加深了整个行业的库存上升问题。 短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普及摘 用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 未来，李宁公司清理库存的措施主要还是包括：加大打折促销力度，进一步建设清货渠道如加强高效率工厂店建设以提升清货能力，减少给零售端的sell-in压力。
同时进一步调整零售端店展 的布局，提升零售治理 能力。 二问核心团队 记者：外界普及认为李宁公司在实施转型和创新发展的要害 时期，缺少要害 的人。实际情状是怎样的？ 李宁公司：今年7月初，李宁公司实施重大行动，公布未来计划以增强营运能力。
集团公布 其治理 团队的变动及委任新董事会成员的安顿。集团现由创始人及执行主席李宁先生及执行副主席金珍君先生带领。 李宁先生积极地投进 到企业发展变革中。他的视野扶助公司成为了业内的佼佼者，也同样为公司的发展战术 发扬 重要作用。李宁先生主要负责外部事务，包括与政府、银行、体育队、媒体等的关系发展和保护 。
金珍君先生则负责李宁集团的内部事务和运营，包括领导变革蓝图计划的实施。他为李宁带来的是其在快速增长战术 的丰盛 专长、强大的运营能力、本土及国际知识以及TPG消费空间的全球资源网络。金珍君先生具有深厚的全球和国内零售行业的治理 和经营体会 ，而且其建立公司的操作能力和推动企业转型的笔录得到广泛的认同。
今年7月，集团董事会引进 拥有丰盛 零售行业治理 体会 的新成员以优化治理 结构。现在公司拥有4名执行董事、3名非执行董事、4名独立非执行董事，独立非执行董事人数超过所有董事的三分之一，足够体现良好的企业治理水平。 同时，公司也在市场营销、给予 链、销售、产品和渠道等领域引进 优异 人才建立强壮 的治理 团队： 首席市场官：CMO来自台湾，拥有20多年丰盛 的跨国公司营销治理 体会 ，在宝洁、强生等多家国际知名公司担任营销总监等要害 职位，专注消费者洞察，具有很强的商业意识。
首席给予 链官：8月初，公司对产品和给予 链部门进行了组织结构调整，从外部聘用新的人员担任集团的给予 链副总裁，其在给予 链和运营方面拥有19年的体会 ，曾任职于在给予 链治理 方面非常优异 的跨国公司。 首席销售官：8月初，公司任命了代理首席销售官，其曾任职于国际某领先体育用品公司，拥有丰盛 的体会 。
首席产品官：集团已经任命了首席产品官，其也曾任职于某国际领先体育用品公司的产品方面负责人，拥有丰盛 的体会 。 在过往 一段时间内，通过分工协作、齐心协力，公司在董事会结构调整、治理 团队人才引进、奥运整合营销、渠道治理 、运动资源平台的搭建、公司变革措施推进等各个层面都取得了实质进展，优化董事会治理 结构、建立强壮 的治理 团队，加速零售终端存货清理、优化终端库存结构、关闭低效店展 及提升零售效率，实现公司的积极变革。
三问品牌建设 记者：当361度在央视风风火火做着宣扬 的同时，当来自国内的李宁的强劲对手们在逐步增加美誉度的时候，李宁在品牌建设方面做了什么？ 李宁公司：对于竞争品牌我们不作评论。李宁公司专注于自身发展，除公布 并开始实施三阶段变革蓝图计划，以改良公司核心优势以及赢利能力为主要目的 积极推进企业变革措施外，在品牌建设上李宁公司也多有重大举措—— 从品牌建设的角度，紧随聚焦核心业务的策略，公司于上半年制定并执行奥运整合营销计划，同时结合期内重要运动赛事活动、新产品的功能性，以及特殊 的品牌个性，继续与消费者沟通，传达品牌定位，强化品牌资产。
奥运会之后，李宁在品牌建设上也一直保持较活跃状态。特殊 通过重要运动资源的积存 ，如赞助CBA与签约NBA顶级球星韦德，为品牌形成深厚的资产积淀，有效提升品牌形象。 公司围绕核心运动项目开展众多品牌营销的活动与项目—— 在篮球方面，一是赞助CBA：集团于6月份进一步加大投放资源于篮球项目，成功签订了关于集团成为中国男子篮球职业联赛装备的赞助商协作备忘录，协议覆盖2012/2013至2016/2017，5个赛季。
二是签约明星，先是韦德，又于10月成功签约NBA现役顶级球星德维恩·韦德（Dwyane Tyrone Wade），这两大动作是李宁公司重视篮球市场、积存 运动资源、提升品牌形象的重要战术 部署。 在田径/跑步方面，一方面利用高端突出专业性，如国际田径钻石联赛；另一方面通过草根营销活动构建中国跑步文化及专业形象，如北京国际长跑节、李宁中国10公里路跑联赛、各类草根性跑步营销活动（Mini FunRun和李宁iRUN）等。
在羽毛球方面，通过多品牌、多渠道、多平台的整合妥善 ，强化李宁品牌与羽毛球项目的关联度，如2012年汤尤杯、2012年新加坡公开赛等。 未来，我们仍将注重合理规划公司的体育资源，集中资源在核心运动种类上，进一步巩固李宁品牌作为与中国体育关联性最强的体育品牌，进一步 *** 体育、 *** 运动的专业精神，为我们日后的发展奠下深厚的基础。
四问创新变革 记者：虽然，李宁本人重回到公司，但依然存在问题：即是否有能力重新驱动李宁公司创新发展，建立与未来30年宏看 市场经济相适应的企业发展体系。从单纯性生产、单纯性终端建设、单纯性品牌建设逐渐过渡到引领和发明新需求的消费时代。
李宁本人怎样看待这个问题，将在哪些方面做出努力？ 李宁公司：正如我们过往 这一年多一直所强调的，在整个国际和国内的大经济环境下，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。
短期内，中国体育用品行业的确面临一些竞争，以及由于国内服装行业普及摘 用产品批发模式导致发展过快、渠道库存过高、成本上涨等问题。 但是长期来看，3个方面将陆续 推动中国体育用品行业的发展—— 中国快速的城市化进程，每年将近1%~2%的乡镇居民转移至城市。
伴随可支配收进 、参与运动的积极性，以及专业程度的提高，中国消费者的购买力正在逐渐增强。 对产品的购买逐渐向相对高端品牌转移，更加关注产品设计、技术含量、功能转移。长期来说，这将使更加具备品牌力量和产品品行 的企业受益。 除了消费者购买模式的上升，通货膨胀将会陆续 推动价格的上涨。
体育行业必须通过产品创新，成本掌握，渠道建设和品牌提升等方面追求 突破。长远来看，在中国经济由投资驱动向消费驱动转型的大背景下，消费品行业仍将受惠，但同时中国体育用品行业的竞争也不断加剧，消费者对于品牌与产品价值也提出了更高的要求。在需求转变和成本继续上升的挑战下，预期未来3年内，中国体育用品市场竞争格局将出现新的转变。
我们认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，但李宁公司目前所进行的治理 变革和策略调整，将扶助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。 李宁公司已经为把握未来长期发展机遇做好了足够的预备 。将围绕“3个聚焦”战术 ：聚焦核心品牌李宁牌、聚焦核心业务体育用品业务、聚焦核心市场国内市场，按照三阶段变革蓝图计划，陆续 积极地在品牌、产品、渠道等方面执行变革策略，致力改良经营功绩 ，及加强运营效率和战术 执行效果。
同时集中资源在核心运动种类上，进一步 *** 体育， *** 运动的专业精神。 面对行业不断转变和布满 挑战的环境，李宁制订了未来计划及短期措施，即三阶段变革蓝图—— 第一阶段为已重点展开的若干战术 和业务方面的短期措施，其中包括：1。重点关注零售终端销售及清理渠道存货；2。
改良产品和运营的成本结构；3。加强组织和执行能力；4。改良渠道效率、盈利能力及功绩 表现；5。聚焦核心产品和国内市场；及6。加强品牌投进 和改良营销效率。 第二阶段（2013 年~2014年）的计划已经处于试行阶段，包括：1。改良给予 链治理 、营销和产品规划模式；及2。
提供更多一流的产品及客户体验，以巩固本公司在中国体育用品行业之领先市场地位。 第三阶段（未来2~4年）的中长期计划也已经在规划中，该计划将重点改造业务模式以：1。提高公司和渠道的利润结构；2。在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求；3。在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。
公司董事会和治理 层认为，行业本身的转型和竞争格局的转换不可避免，集团目前所进行的治理 变革和策略调整，将扶助我们更加有能力适应中国体育用品行业的长期发展，并在未来的竞争中取得优势。通过“3个聚焦”战术 和三阶段变革蓝图计划，公司积极改良渠道效率、提高运营能力并且着力增强品牌力量。
我们信赖 公司会成功开启发展的新篇章。