原创 员工日常治理中的绝招——严厉执行准则化治理

治理大师德鲁克说：生产并不是把工具使用于素材，而是把逻辑使用于工作。他认为，必然存在着少数几种基本模式，并各自有适用领域。任何生产过程愈能遵守科学，它就愈富有活力。卓有成效的治理者往往会制定出最具生产力的工作准则，然后要求员工做到。

日本丰田是准则化工作的典范。以轿车前座椅的安装为例，丰田公司将它分解为7道工序，进行安装的汽车在生产线上按照一定的速度依序地通过各个环节，整个工序时间为55秒。在安装的整个过程中，为了避免出现误差，丰田公司要求工人对各个工序的完成必须“准时化”。

在这个流程中，第四道工序是安装前座椅螺丝，第六道工序是安装后座椅螺丝，假如一个工人在应当做第4道工序的时候做了第6道工序，或者31秒之后还在做第4道工序（按照流程的设计要求，第4道工序要求在第31秒的时候完成），这个工人就会因为不合工作要求而被淘汰。

为了避免这种误差情状的发生，丰田公司对工人进行细致的培训之外，还精确计量流水线通过每道工序的时间和长度，并按通过的时间和长度，在作业现场标上不同颜色的作业区。假如工人在超过的作业区进行上一道工序，检测人员就能轻易地发现，并及时纠正。

丰田公司的精美化思想贯穿在各个板块的工作之中。除了生产作业板块之外，在人员培训、产品研发、转产治理等各个方面的工作，也是按照精美化要求进行的。例如转产治理，公司需要将设备从一个地方转移到另外一个地方，严谨的丰田高层将这种工作分解成10多个工序，每个工序的内容、时间、顺序也都有精确的规定，并对工作准则进行了详尽的限定和描述。然后，他们将这种模式固定下来，任何时候进行转移设备时都按照这些程序进行。

工作准则最大的意义就是能使团队成员清楚地知道如何工作，以及工作的质量要求。从协作的角度来看待这个问题就会发现，严厉、统一的工作准则能够促进成员之间的协作。

在工作准则化方面，能够和丰田相媲美的是麦当劳。麦当劳进进北京之初，曾有一些国内同行到美国麦当劳总部往取经，最使他们感到惊异的是麦当劳的各项治理井井有条，餐厅的各项工作都制定了规范化的行为准则，员工们严厉按准则的程序运转。

麦当劳的创始人克罗克为了使企业理念“Q、S、C+V”（质量、服务、清洁、价值）能够在连锁店餐厅中贯彻执行，保持企业稳定，每项工作都做到准则化、规范化，即“小到洗手有程序，大到治理有手册”。这让习惯粗放式治理的许多中国企业感到不可思议。

麦当劳的所有工作准则都写在了《麦当劳手册》里。克罗克指派麦当劳的治理者透纳用了几个月的时间，针对几乎每一项工作细节，反复、认真地看察研究，写出了营运手册。该手册被加盟者奉为神明，逐条加以遵循，也是员工工作时必须遵守的天条。

在手册里，详尽阐明了麦当劳的政策，餐厅各项工作的程序以及步骤和 *** 。30年来，他们不断完美营运练习手册，使其成为规范麦当劳有效运转的“法典”。与《麦当劳手册》同样重要的是，透纳还制定出了一套考核加盟者的 *** ，使一切都有章可循，有法可依。

与丰田、麦当劳相比，有些企业即使构建了规范化的组织体系，明确了工作角色和职责，提炼了要害业务流程，但在实际运行时各部门之间仍然会频频出现职责不明、短缺沟通、流程推动不力、工作准则模糊等问题，这就影响了企业工作准则的执行力度。经过分析认为，治理制度不完美是工作准则执行打折的主要原因。

要确保工作准则被严厉执行，企业就必须借助系统的作用，必须建立科学、完美的治理制度。用制度来体现清楚、有效、简洁的工作准则、工作程序、岗位职责、考核准则，进而规范执行力的准则，用制度来征服责权利不对等、信息流通不畅、职责不清、业务推诿扯皮等影响执行力的因素。要使制度从墙上走下来，成为严厉执行工作准则的护航者。